2024年管理學(xué)考研：戰(zhàn)略管理(2)

5.SWOT分析有哪些用途? 答：將步驟3和步驟5結(jié)合在一起，就構(gòu)成了對(duì)組織內(nèi)部資源和能力以及對(duì)組織外部環(huán)境的評(píng)估，這種方法通常稱(chēng)為SWOT分析，即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析。確認(rèn)組織的機(jī)會(huì)，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)區(qū)隔。

⑹步驟6：構(gòu)造戰(zhàn)略——戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開(kāi)發(fā)和評(píng)估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢(shì)和利用環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。步驟6的結(jié)果是組織制定出它所需要的戰(zhàn)略，的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

⑺步驟7：實(shí)施戰(zhàn)略——一個(gè)的戰(zhàn)略取決于的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能地實(shí)施等于紙上談兵。

⑻步驟8：評(píng)估結(jié)果——即對(duì)戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評(píng)估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整。

6.為什么實(shí)施和評(píng)估是戰(zhàn)略管理過(guò)程的重要步驟? 答：即使最佳的戰(zhàn)略也可能失敗，如果管理當(dāng)局不能恰當(dāng)?shù)貙?shí)施和評(píng)估的話。

三、組織戰(zhàn)略的類(lèi)型

注：組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。處于組織頂層的管理者通常要對(duì)公司層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于中層的管理者通常要對(duì)事業(yè)層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，處于較低層的管理者通常要對(duì)職能層戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。

⑴公司層戰(zhàn)略——尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。公司大戰(zhàn)略(或總體戰(zhàn)略)涉及穩(wěn)定性、增長(zhǎng)或緊縮。

7.區(qū)分穩(wěn)定性戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。答：⑴大戰(zhàn)略——穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進(jìn)行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過(guò)提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。管理者什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)追求穩(wěn)定性?當(dāng)他們對(duì)組織的績(jī)效感到滿意，同時(shí)環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認(rèn)為可以安于目前的狀態(tài)，不必進(jìn)行重大的變革的時(shí)候，這種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。通常當(dāng)一個(gè)組織的管理者滿足于堅(jiān)守他們?cè)械氖聵I(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，他們實(shí)行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。⑵大戰(zhàn)略——緊縮：緊縮戰(zhàn)略用于處理組織的劣勢(shì)，這種劣勢(shì)導(dǎo)致績(jī)效的下降。當(dāng)組織面臨績(jī)效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。

8.描述組織追求增長(zhǎng)戰(zhàn)略的不同方式。答：大戰(zhàn)略——增長(zhǎng)：增長(zhǎng)戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營(yíng)的層次，尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。增長(zhǎng)可以通過(guò)直接擴(kuò)張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)。①直接擴(kuò)張方式(又稱(chēng)集中方式)是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷(xiāo)售額、擴(kuò)大產(chǎn)能或擴(kuò)大員工隊(duì)伍，它不是通過(guò)收購(gòu)和兼并其他企業(yè)，而是通過(guò)擴(kuò)大原有業(yè)務(wù)來(lái)增長(zhǎng)。②縱向一體化是試圖獲得對(duì)輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同時(shí)對(duì)二者進(jìn)行控制。對(duì)于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商;對(duì)于前向一體化，組織是通過(guò)對(duì)輸出(產(chǎn)品或服務(wù))的控制從而擁有自己的分銷(xiāo)商。③橫向一體化：公司通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。④多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指公司通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。非相關(guān)多元化是指公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

9.BCG矩陣說(shuō)明了什么? 答：當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。第一個(gè)廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣稱(chēng)為BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集 團(tuán)開(kāi)發(fā)的。目的是確定哪項(xiàng)業(yè)務(wù)可以提供較高的的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。⑴二維：預(yù)期的增長(zhǎng)率(高/低)、市場(chǎng)份額(高/低)：①現(xiàn)金牛(低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額)。落在這個(gè)象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來(lái)增長(zhǎng)的潛力是有限的。②明星(高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額)。這些業(yè)務(wù)處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有主導(dǎo)的市場(chǎng)份額，它們對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。③問(wèn)號(hào)(高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額)。這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場(chǎng)中，但只占有較小的市場(chǎng)份額。④瘦狗(低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額)。處于這個(gè)范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務(wù)只有低市場(chǎng)份額和低增長(zhǎng)率。⑵BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?①管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新的投資;②利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長(zhǎng)潛力。對(duì)明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和保持較高的市場(chǎng)份額。當(dāng)然，隨著市場(chǎng)的成熟和銷(xiāo)售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。③對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，最難作出的決策是關(guān)于問(wèn)號(hào)業(yè)務(wù)，通過(guò)仔細(xì)地分析，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些業(yè)務(wù)將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。④瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算，因?yàn)樗鼈兊氖袌?chǎng)份額很低，增長(zhǎng)的潛力也不大。